5.11. FLUXOGRAMA
Toda organização é composta de um conjunto de processos interligados, formando uma cadeia cliente / fornecedor, onde cada processo pode ser cliente e / ou fornecedor. A representação gráfica destes processos é feita através de fluxograma, proporcionando: · excelente visão do processo, · verificar como os vários passos do processo estão relacionados entre si, · auxiliar na identificação de problemas.
Simbologia:

Os processos podem ser representados de uma maneira mais ampla através de macrofluxos, e de uma maneira mais detalhada através de microfluxos. O macrofluxo identifica a seqüência de processos necessários para a obtenção do produto / serviço. Abrange desde a solicitação do cliente externo até a entrega do produto / serviço. No macrofluxo deverão estar indicados a atividade e o local onde ela é realizada, quais são os insumos e os produtos de cada atividade. A figura a seguir mostra um exemplo de macrofluxo.

O microfluxo é o desdobramento do macrofluxo. Neste sentido as atividades são descritas de uma forma mais detalhada. Devem ser indicados o nome da tarefa e quem a executa. Na figura a seguir encontra-se um exemplo de microfluxo. Microfluxo de abastecimento de um veículo num posto de gasolina

5.10. PLANO DE AÇÃO

Técnica para levantar e planejar ações.
Estruturar plano de ação ou auxiliar na análise e no conhecimento de determinado assunto.

Ferramenta para auxiliar na análise e no conhecimento sobre determinado processo, problema ou ação a ser efetivada.

Técnica de redação jornalística para apresentação do “lead” ( parágrafo inicial da notícia ) de um texto. Segundo o Prof. Rudyard Kipling: “Eu tenho 6 honestos amigos, que me informam tudo que convém. São eles: o que, porque, quem, quando, onde e como”. Nascia o 5W2H, aplicado como ferramenta de planejamento, pelo Prof. Juran. Na década de 80 foi acrescido o 7º item: o 2º H, significando “how much”, ou seja “quanto custa”. Em português usa-se também a tradução livre de 4Q1POC, proposta pelo SEBRAE.

Consiste em responder a sete perguntas sobre o assunto a ser estudado: O que? Porque? Quem? Quando? Como? Onde? Quanto?

APLICANDO BRAINSTORMING, DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO E PLANO DE AÇÃO (5W2H)

Siga as seguintes instruções:
1. defina com clareza qual o problema a ser analisado;
2. faça um brainstorming para levantar as causas do problema;
3. elimine, após uma análise crítica criteriosa, as causas que não têm relação com o problema;
4. separe as causas em relação a cada um dos “6M” identificados;
5. transcreva-as para o diagrama de causa e efeito;
6. após um debate profundo, marque a causa ou causas principais com um círculo vermelho;
7. se necessário faça um novo brainstorming para levantar a causa da causa, repetindo os passos 2 e 3. Transcreva as causas levantadas para o diagrama, ramificando a causa;
8. identificadas as causas ou causas das causas mais prováveis, defina uma série de ações para a eliminação do problema;
9. utilize para isso um plano de ação (5W2H);elaborado o plano de ação, faça um acompanhamento efetivo para garantir a implementação das ações definidas.

5.9. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO Diagrama que expressa, de forma simples e fácil, a série de causas de um efeito. Pesquisar de forma sinérgica as causas de um problema. Diagrama para relacionar causas e efeitos desenvolvido pelo Eng. Kaoru Ishikawa, Prof. da Universidade Imperial de Tóquio e Diretor da JUSE - União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses, órgão responsável pela divulgação da Qualidade Total no Japão. Foi aplicado pela primeira vez em 1953. O Prof. Ishikawa buscou integrar os ensinamentos do Prof. Deming ao dia a dia da indústria japonesa, após a 2a Guerra Mundial. É uma ferramenta utilizada mundialmente estando, inclusive, incluída na terminologia de controle da qualidade da JIS - Normas Industriais Japonesas. O diagrama de causa e efeito, proposto pelo Prof. Kaoru Ishikawa, também conhecido como diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe nos ajuda a entender estes conceitos primários. Normalmente após o levantamento de idéias, através do braisntorming, estas são organizadas num diagrama de causa e efeito para se pesquisar de forma sinérgica as causas do problema.

Existem algumas variações interessantes do diagrama de causa e efeito, como o CEDAC, inicialmente utilizado pelas montadoras de automóveis. No caso do CEDAC é disposto um grande painel com a “espinha de peixe” e o efeito/problema a ser analisado em um local público e de grande circulação de pessoas que tem conhecimento das prováveis causas do processo. A contribuição é voluntária e realizada através de cartões coloridos onde se escreve sua contribuição e a fixa ao diagrama de causa e efeito. Ao final de um turno em uma grande montadora, por exemplo, é comum termos 600 colaborações para um problema específico.

O objetivo é facilitar a compreensão e o comprometimento do grupo com a solução da questão definida, já que todos podem visualizar a relação existente entre o efeito e suas prováveis causas. Normalmente, são determinadas até 6 famílias ou conjuntos de causas, tradicionalmente conhecidas como “6M”: materiais, mão-de-obra, medidas, máquinas, métodos e meio ambiente. Nada impede que cada grupo crie as suas famílias específicas. Por exemplo, em áreas administrativas é muito comum utilizar os 4P: pessoas, procedimentos, políticas e planta ( leiaute ).

Alguns fatores são essenciais na elaboração do diagrama de causa e efeito:
· defina o problema de forma clara e objetiva,
· incentive a participação de todos os envolvidos,
· trabalhe sempre buscando o consenso,
· defina as causas com poucas palavras,
· agrupe as causas por assunto,
· não sobrecarregue o diagrama,
· construa diagramas separados para cada problema / efeito.

Na construção do diagrama de causa e efeito, lembre-se de:
1. Escrever num retângulo à direita, o que você procura: um efeito, um problema. Seja objetivo e claro, de forma que todos entendam realmente qual a questão para a qual buscarão as causas.
2. Desenhar a “espinha do peixe” e colocar as “famílias” das prováveis causas que estão buscando. Podem ser 4M, 6M, 4P ou outros.3. Faça as ramificações nas “grandes” causas, identificando as causas específicas.

5.8. TÉCNICA GUT

Método participativo de se definir as prioridades entre vários problemas
Classificar cada problema quanto a sua gravidade, urgência e tendência

Processo:
· Lista-se os problemas na matriz e para cada problema verifica-se sua gravidade (G), urgência (U) e tendência (T).
· É necessário que se faça as seguintes perguntas:
· Gravidade:
· Qual é a gravidade do problema?
· Que efeitos surgirão a longo prazo, caso o problema não seja resolvido?
· Qual é o impacto do problema sobre as coisas, pessoas, resultados?
· Urgência:
· Qual é a urgência para se eliminar o problema?
· Qual é o tempo disponível para resolver o problema?
· Tendência:
· Qual a tendência do problema?
· Qual o potencial de crescimento do problema?
· Será que o problema se tornará progressivamente maior?
· Será que o problema poderá diminuir?
· Será que o problema tenderá a desaparecer por si só?
· Deve-se estabelecer uma pontuação para cada parâmetro (G,U,T).

· Feita a análise, aquele problema em que o produto G x U x T for maior, será o prioritário.

5.7. MATRIZ DE PREFERÊNCIA

Técnica de se organizar alternativas seguindo um grau de preferência
Estabelecer a importância e a prioridade de um conjunto de alternativas

Processo:
· As alternativas devem ser listadas na matriz e numeradas em ordem crescente.
· Faz-se a análise comparando-se as alternativas entre si.
· Quando se compara as alternativas, o número daquela que se apresentar mais efetiva é anotado.
· A freqüência é determinada somando-se o número de vezes que uma determinada alternativa foi mais efetiva.
· Aquela alternativa que se apresentar com maior freqüência será a preferencial.

5.6. MATRIZ DE DECISÃO

Processo de ponderação de diferentes critérios de avaliação para um pequeno número de alternativas.
Revelar os pontos fortes e fracos de cada alternativa.

· Processo:
· Os critérios para avaliação das alternativas devem ser escolhidos e colocados em ordem de importância (exemplo de critéios: boa relação custo / benefício, facilidade de implantação, rapidez de implantação, existência de know how interno, baixo grau de risco).
· Deve-se dar peso a cada critério, sendo que os mais relevantes recebem peso maior.
· A matriz deve ser feita colocando-se alternativas e critérios em eixos diferentes.
· Cada alternativa deve ser comparada com cada um dos critérios, atribuindo-lhe uma nota à medida que atenda bem ou mal a cada critério.
· Faz-se a ponderação multiplicando a nota pelo peso.A alternativa cuja soma da ponderação for maior, é aquela que apresenta mais pontos fortes.

5.5. GRÁFICO DE PARETO

Diagrama de barras que ordena as ocorrências, da maior para a menor
Hierarquizar o ataque aos problemas

Gráfico de barras que representa dados distribuídos em fatores, mostrados em ordem decrescente e cumulativa das ocorrências. Vilfredo Pareto ( 1848-1923 ), engenheiro, economista e sociólogo italiano, demonstrou em 1897 que aproximadamente 20% da população detinha 80% da renda do país. Em 1907 o economista americano M.C. Lorenz apresentou teoria semelhante na forma de diagrama. Esse conceito, foi generalizado então pelo Prof. J.M. Juran, indicando que poucos fatores respondem pela maior parte dos resultados - os poucos vitais e os muito triviais – sendo denominado de análise de Pareto. É também conhecido como diagrama de Pareto.

Este tipo de gráfico é utilizado para hierarquizar o ataque aos problemas, identificando os mais importantes ou para analisar diferentes formas de agrupar os dados; ou para medir o impacto de mudanças no processo ( ex.: antes e depois ) ou ainda para desdobrar causas genéricas em causas específicas.

O gráfico ou diagrama de Pareto é uma técnica gráfica simples, de barras verticais, cujas alturas indicam a freqüência ou o custo dos problemas. As barras são dispostas em ordem decrescente da esquerda para a direita.

Os problemas da qualidade aparecem sob a forma de perdas. A maioria se deve a um pequeno número de defeitos que podem ser atribuídos a poucas causas. Se as causas destes poucos defeitos vitais forem identificadas e eliminadas, teremos como conseqüência, a eliminação da maioria das perdas.

Assim, é uma questão de prioridade. Os defeitos secundários ou triviais, com menores conseqüências, devem ficar para solução posterior. Portanto, com o gráfico de Pareto pode-se priorizar os problemas.

Para a construção do gráfico de Pareto:

1. Defina quais os problemas que deverão ser estudados e como coletar dados sobre a questão.

2. Crie uma lista de verificação.

3. Colete e tabule os dados.

4. Determine a frequência absoluta de ocorrência dos problemas.

5. Ordene os problemas por ordem decrescente de frequência.

6. Agrupe os problemas com menor freqüência sob o nome “outros”. Um critério utilizado é o de se reunir os problemas cuja soma das freqüências é igual ou menor à próxima “maior”.

7. Determine a frequência relativa e acumulada dos problemas.

8. Desenhe o gráfico, começando pelos eixos. São três eixos: o das “famílias” ( na horizontal ), o da freqüência absoluta ( na vertical, à esquerda ) e o da freqüência relativa ( na vertical, à direita ).

9. Coloque os títulos e unidades em cada eixo.

10. Marque as escalas nos eixos.

11. Desenhe as barras da esquerda para a direita, em ordem decrescente.

12. Identifique cada barra.

13. Marque os pontos do percentual acumulado na escala da direita e sobre a extremidade superior direita ou no meio de cada barra. Ligue-os com uma linha.

14. Analise o gráfico.

REGRAS DE ARREDONDAMENTO
A Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT, define regras de arredondamento através da norma NBR 5891

5.4. DIÁRIO DE BORDO

É uma ferramenta que auxilia na interpretação dos resultados de um processo, pois são registradas todas as ocorrências que acontecem no processo.

Além disso, qualquer pessoa que, por um motivo ou outro, tenha que atuar ou alterar o processo, por menor que seja a alteração, tem que registrá-la no diário. O diário funciona, portanto, como uma memória do processo.

5.3. ESTRATIFICAÇÃO

Diversas maneiras de se agrupar os mesmos dados.
Possibilitar uma melhor avaliação da situação, identificando o principal problema.

Estratificação origina-se do latim “stratum”, que significa “camada”. Possui o significado de classificar um conjunto de dados em grupos, baseando-se em características similares. Procedimento regular utilizado em investigações científicas desde o séc. XVII.

A estratificação é uma técnica usada para separar ou classificar todos os dados levantados em classes ou categorias. Portanto, se os elementos são diferentes, separe-os em estratos (camadas), observe cada estrato por vez e depois, compare os resultados e tire as conclusões.


A estratificação serve para pesquisar os caminhos que contribuem com maior intensidade na identificação do problema.

A Estratificação pode ser feita das mais variadas formas, como por exemplo:
¨ Estratificando as vendas:
¨ por cidade;
¨ por filial;
¨ por vendedor;
¨ por tipo de cliente ( ex.: pessoa física / pessoa jurídica );
¨ por tipo de produto;
¨ etc..

¨ Estratificando os defeitos:
¨ por operador;
¨ por máquina;
¨ por lote de produtos;
¨ por dia de produção;
¨ por turno de trabalho;
¨ por tipo de defeito;
¨ por peça;
¨ etc..

Para estratificar lembre-se de:
· Verificar se os elementos a serem observados são diferentes.
· Estabelecer os possíveis “estratos” ( “famílias” ) pelos quais eles podem ser separados.
· Observar cada “estrato” por vez.Analisar os resultados e concluir.

5.2. LISTA DE VERIFICAÇÃO

Planilha para a obtenção de dados.
Facilitar a coleta dos dados pertinentes a um determinado problema.

É um roteiro de verificação, obtenção e registro de dados utilizado rotineiramente. É aplicado desde a 1a guerra mundial pela aviação militar e depois estendido à aviação civil e procedimentos aeronáuticos gerais. Foi inicialmente aplicado à gestão na indústria de material militar durante a 2a guerra mundial, com sucesso. É conhecida também como folha de verificação ou “check-list”.

A lista de verificação é um formulário estruturado que torna fácil o registro e a análise de dados. É usada para responder com que freqüência determinados problemas ocorrem. A lista de verificação substitui o “achismo” pelos “fatos”.

É importante que os dados devem reflitam a realidade dos fatos, pois é a partir deles que as decisões são tomadas em uma organização. Se forem falsos ou tendenciosos, as informações serão falhas ou erradas, levando a decisões que prejudicam a todos.

Os propósitos da coleta de dados em um processo, dentre outros, são:
a) auxiliar o entendimento de um processo atual ( o que o processo está produzindo? );
b) verificar se o processo está produzindo de acordo com o especificado;
c) prever o que poderá acontecer no futuro baseado na situação atual.

No planejamento da lista de verificação, é importante:
· Determinar exatamente o que deve ser observado.
· Definir o objetivo da coleta dos dados.
· Estabelecer o período e a frequência em que os dados devem ser coletados.
· Estabelecer responsável para a coleta dos dados.
· Definir onde os dados devem ser coletados.
· Definir o método para coleta dos dados.
· Formatar a lista de verificação, de maneira a facilitar a coleta de dados. Seja criativo e use desenhos.
· Simular uma situação, testando o preenchimento da lista de verificação e se necessário fazer correções.Coletar os dados de forma consistente e real, verificando se os instrumentos para coleta são confiáveis e assegurando que a pessoa que faz a coleta é capacitada.

AS FERRAMENTAS

5. FERRAMENTAS DA QUALIDADE

5.1. BRAINSTORMING

Técnica para auxiliar pessoas de um grupo a expressar idéias em um curto intervalo de tempo.
Criar muitas e diferentes idéias para a solução de problemas ou implementar melhorias.

Brainstorming é um termo em inglês que significa “tempestade cerebral”. Como técnica, foi desenvolvida na década de 30 por Alex Osborn, psicólogo norte-americano que atuava na área de criatividade em publicidade. Baseia-se no princípio da suspensão do julgamento que possibilita que o pensamento criativo supere o pensamento crítico; e no princípio de que a quantidade origina qualidade, pressupondo que quanto maior o número de idéias geradas maior a possibilidade de se encontrar solução para o problema. Existem variações, como o brainwriting, técnica desenvolvida no Instituto Battele, de Frankfurt - Alemanha, em 1973, com a diferença essencial de que todas as idéias são escritas.

Tipos de brainstorming:
· Estruturado: pessoas devem dar uma idéia a cada rodada.
· Vantagem: todos participam.
· Desvantagem: pressão sobre as pessoas.
· Não-estruturado: pessoas dão idéias conforme elas surgem.
· Vantagem: atmosfera mais relaxada.
· Desvantagem: risco de dominação.

Regras básicas:
· Todos têm que se sentir à vontade.
· Suspensão de julgamento.
· Quantidade origina qualidade.
· Todas idéias são válidas.
· Evitar discussões durante o levantamento de idéias.
· É permitida a associação de idéias.

Processo:
· Grupo de 4 a 8 participantes, sendo um coordenador e um secretário.
· Definição clara do assunto / problema.
· Reforço das regras, buscando criar ambiente favorável.
· Anotação das idéias em local bem visível.Seleção das idéias (fase crítica)

METODOLOGIA PDCA

4. METODOLOGIA PDCA Método é uma palavra de origem grega formada pela composição das palavras META e HODOS. META significa “além de”. HODOS significa “caminho”. Método portanto significa “caminho para se chegar além”. Como gerenciar para se chegar a um ponto de custos mais baixos, ou qualidade superior ou ainda melhor prazo de entrega ? Existe um “caminho”, que todos na empresa devem conhecer e praticar, que é a metodologia PDCA. Proposta pelo Prof. Willian Edward Deming e inicialmente reconhecido como ciclo de Deming, esta metodologia é utilizada para auxiliar no gerenciamento de processos – rotina e melhorias. Esta metodologia fica melhor representada no tradicional desenho esquemático do ciclo PDCA. O esquema anterior mostra as quatro etapas básicas do ciclo PDCA: · P (Plan) - Planejar: estabelecimento de plano com a definição de objetivos, metas, estratégias e recursos. · D (Do) – Desenvolver / executar: preparação (educação e treinamento) das pessoas para execução de tarefas conforme previsto no plano e execução das mesmas, registrando-se dados que permitam o controle do processo. · C (Check) – Checar / verificar: verificação dos resultados da tarefa executada, comparando-os com o planejado. · A (Action) – Agir para corrigir ou melhorar ou prevenir: definição de ações para corrigir desvios detectados, eliminando definitivamente as causas fundamentais e revisando procedimentos; ou agir no sentido de melhorias, estabelecendo novas diretrizes. Todos na empresa ( diretores, gerentes, técnicos e operadores ) devem utilizar o ciclo PDCA para correção, prevenção ou melhoria. Obviamente, os operadores o utilizam mais intensamente com o enfoque na manutenção e melhoria. À medida que se sobe na hierarquia utiliza-se mais o ciclo PDCA nas melhorias e desenvolvimento. Isto significa que a grande função das chefias é estabelecer novos níveis de controle que garantam a sobrevivência da empresa. É estabelecer novas diretrizes de controle. Segundo Itoh, da Toyota Motors, a distribuição do tempo de cada nível hierárquico da empresa para atividades de manutenção ( A ), melhoria ( B ) e desenvolvimento ( C ) deve ser a seguinte:

Itoh diferencia melhoria ( B ) de desenvolvimento ( C ), definindo melhoria como levar um mesmo processo a um melhor nível de desempenho, enquanto desenvolvimento é partir para um processo totalmente diferente do anterior, novo.

O QUE É PROBLEMA

3. O QUE É PROBLEMA

Para definir o que é problema devemos inicialmente ter clara a distinção entre efeito e causa.
O efeito é sempre o resultado obtido pelo processo. O processo é formado pelo conjunto de várias causas, que produzem o efeito desejado. Existe relação de dependência entre efeito e suas causas, e vice-versa.

Desta forma, Juran define problema como: "desvio da característica da qualidade pretendida ( efeito ) de seu nível ou estado pretendido que ocorre com gravidade suficiente para fazer com que um produto associado não satisfaça às exigências de uso, normal ou razoavelmente previsível." Conforme Hosotani, " problema é a diferença entre a situação atual e a situação ideal ou objetivo." Por exemplo, se desejamos e estabelecemos uma diretriz de controle, planejando atingir um índice de satisfação do cliente de 98% em 6 meses, e ao final do período atingimos 92%, nosso problema é a diferença entre o planejado e o obtido, ou seja 6%. Este é o nosso desafio, este é o problema a ser atacado.

Então, problema ou não conformidade é um desvio (efeito) de um planejamento prévio, ou seja, situação planejada ou padrão, causado por uma mudança (causa). Portanto, o problema é um resultado não desejado. Para se obter a solução do problema / não conformidade, precisamos agir sobre a causa, eliminando a mesma.

As empresas possuem problemas que as privam de obter melhores produtividade e qualidade de seus produtos, além de prejudicar sua posição competitiva. Nós temos a tendência de achar que sabemos a solução destes problemas somente baseados na experiência ou naquilo que julgamos ser o conhecimento certo.

No entanto o verdadeiro “expert” é aquele que alimenta seu conhecimento e experiência com fatos e dados e desta maneira se assegura de usar este conhecimento, experiência e principalmente tempo na direção certa. Infelizmente, nem todas as pessoas experientes e de profundo conhecimento são verdadeiros “experts” e tendem a ser barreiras na procura do verdadeiro conhecimento.

Os fatos e dados são os únicos critérios do verdadeiro conhecimento. “Deixe os fatos e dados falarem.”Para se encontrar o verdadeiro caminho para a solução dos problemas é necessário uma atitude humilde e paciente. Precisamos reconhecer que por mais experientes e graduados que sejamos, o conhecimento e a experiência são finitos e imperfeitos.

CONCEITOS

2. CONCEITUANDO FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Ferramentas da qualidade são recursos a serem aplicados como suporte em metodologias para solução de problemas e tomadas de decisão, tornando possível o aproveitamento melhor dos recursos e permitindo o levantamento e a implementação de ações para o controle e a melhoria de processos.

A utilização de ferramentas da qualidade não é formula mágica para a solução de todos os problemas, porém é uma maneira racional, lógica e organizada de determinar onde existem problemas, sua extensão e a forma de solucioná-los. Estas ferramentas podem ajudar na obtenção de sistemas que assegurem uma melhoria contínua da qualidade.

Com o uso das ferramentas da qualidade, podemos coletar, organizar e analisar dados e informações sobre os processos e utilizar os resultados da análise para identificar e eliminar as causas fundamentais dos problemas, resolvendo-os de forma completa e definitiva.

Assim, numa organização, estas ferramentas podem ser aplicadas em todos os processos, sejam de engenharia, de produção, de controle de qualidade, gerenciais, financeiros ou administrativos.

FERRAMENTAS DA QUALIDADE

1. INTRODUÇÃO

Sob o aspecto da evolução no tempo, a revolução industrial no século XVIII gerou grande demanda de mão-de-obra. Com a invenção da máquina a vapor, na passagem do século XVIII para o século XIX, as fábricas tiveram aceleração da sua capacidade produtiva e ao mesmo tempo as primeiras mudanças radicais na relação trabalho / trabalhador / empresa.

No final do século XX, a revolução tecnológica ocorre principalmente nas áreas de transportes e comunicações.

O avanço tecnológico permite a cada dia transportar quantidades maiores em tempos menores. Enquanto que, na área das comunicações tem-se facilidades sempre maiores de se conectar instantaneamente com os mais diferentes lugares do planeta, tornando assim as distâncias irrelevantes para as pessoas e organizações.

Todo esse processo de mudança resulta numa economia mais globalizada, onde as relações comerciais entre nações são realizadas em tempo real por mais distantes que se encontrem uma da outra e num grau de competitividade mais acentuado.

Uma vez que a concorrência é fortemente acirrada, as organizações são obrigadas a buscar meios que minimizem seus custos, melhorem a qualidade e reduzam o prazo de entrega de seus produtos e serviços. Para enfrentar esta guerra internacional, precisam de melhorar e desenvolver os seus processos e produtos em períodos cada vez menores.
Neste sentido, não basta mais que a pessoa seja uma mera executora do seu trabalho, é preciso que ela o conheça muito bem e ainda possua capacidade para aprender, ensinar e inovar.

Outro aspecto interessante a ser abordado é o avanço tecnológico e a velocidade com que ele vem acontecendo. Pesquisas realizadas sobre o nível de conhecimento existente no mundo a partir de 1950, mostram que o conhecimento vem duplicando em períodos cada vez mais curtos: 1950 a 1980 (30 anos), 1980 a 1990 (10 anos), 1990 a 1994 (4 anos).
A estimativa é que o conhecimento mundial, atual, seja dezesseis vezes maior que o conhecimento existente até o ano de 1994.

Portanto, o cenário mundial sinaliza grandes mudanças em todas as áreas, sendo desejado que o profissional tenha o seguinte perfil:
¨ poder próprio e não de hierarquia;

¨
ênfase no cooperar;
¨ harmonia com os valores da organização;
¨ humildade;
¨ disposição para aprender continuamente;
¨ motivação para realização / resultado;
¨ pró-ativo;
¨ especialista com visão global;
¨ empreendedor;
¨ realizador, criativo, inovador, comprometido, motivado para trabalhar, iniciativa, independente e que assume riscos;
¨ capacidade de comunicar e resolver problemas.

Portanto, o tempo é de transformações profundas e rápidas e em todos os segmentos da sociedade, exigindo de cada um grande esforço para romper com seus paradigmas, participar do desenvolvimento e permanecer competitivo.

Dentro desse cenário, há que se considerar a capacidade de resolver problemas e aperfeiçoar processos.
Mas como fazer isso acontecer? Bem, vamos descobrir juntos uma das maneiras...

COLOQUE TUBARÕES NO SEU TANQUE

Os japoneses sempre adoraram peixe fresco. Porém as águas perto do Japão não produzem muitos peixes há décadas. Assim, para alimentar a sua população, os japoneses aumentaram o tamanho dos navios pesqueiros e começaram a pescar mais longe do que nunca. Quanto mais longe os pescadores iam, mais tempo levava para o peixe chegar. Se a viagem de volta levasse mais do que alguns dias, o peixe já não era mais fresco. E os japoneses não gostaram do gosto destes peixes...
Para resolver este problema, as empresas de pesca instalaram congeladores em seus barcos. Eles pescavam e congelavam os peixes em alto-mar. Os congeladores permitiram que os pesqueiros fossem mais longe e ficassem em alto mar por muito mais tempo... Entretanto, os japoneses conseguiram notar a diferença entre peixe fresco e peixe congelado, e é claro, eles não gostaram do peixe congelado. Entretanto, o peixe congelado tornou os preços mais baixos.
Então as empresas de pesca instalaram tanques de peixe nos navios pesqueiros. Eles podiam pescar e enfiar esses peixes nos tanques, "como sardinhas". Depois de certo tempo, pela falta de espaço, eles paravam de se debater e não se moviam mais. Eles chegavam cansados e abatidos, porém, vivos. Infelizmente, os japoneses ainda podiam notar a diferença do gosto. Por não se mexerem por dias, os peixes perdiam o gosto de frescor. Os japoneses preferiam o gosto de peixe fresco e não o gosto de peixe apático.
Então, como os japoneses resolveram este problema? * Como eles conseguiram trazer ao Japão peixes com gosto de puro frescor? * Se você estivesse dando consultoria para a empresa de pesca, o que você recomendaria?
Quando as pessoas atingem seus objetivos tais como, quando encontram um namorado maravilhoso, começam com sucesso numa empresa nova, pagam todas suas dívidas ou o que quer que seja, elas podem perder as suas paixões. Elas podem começar a pensar que não precisam mais trabalhar tanto, então relaxam... Elas passam pelo mesmo problema que os ganhadores de Loteria, que gastam todo seu dinheiro, o mesmo problema de herdeiros que nunca crescem e de donas de casa, entediadas, que ficam dependentes de remédios de tarja preta. Para esses problemas, inclusive no caso dos peixes dos japoneses, a solução é bem simples.
L. Ron Hubbard observou no começo dos anos 50: " - O homem progride, estranhamente, somente perante a um ambiente desafiador".
Quanto mais inteligente, persistente e competitivo você é, mais você gosta de um bom problema... Se seus desafios estão de um tamanho correto e você consegue, passo a passo, conquistar esses desafios, você fica muito feliz. Você pensa em seus desafios e se sente com mais energia. Você fica excitado em tentar novas soluções. Você se diverte. Você fica vivo!
Para conservar o gosto de peixe fresco, as empresas de pesca Japonesas ainda colocam os peixes dentro de tanques. Mas, eles também adicionam um pequeno "tubarão" em cada tanque. O tubarão come alguns peixes, mas a maioria dos peixes chega "muito vivo". Os peixes são desafiados!
Portanto, ao invés de evitar desafios, pule dentro deles. Massacre-os! Curta o jogo. Se seus desafios são muito grandes e numerosos, não desista. Se reorganize! Busque mais determinação, mais conhecimento e mais ajuda... Se você alcançou seus objetivos, coloque objetivos maiores. Uma vez que suas necessidades pessoais ou familiares forem atingidas, vá de encontro aos objetivos do seu grupo, da sociedade e até mesmo da humanidade... Crie seu sucesso pessoal e não se acomode nele. Você tem recursos, habilidades e destrezas para fazer diferença.
Então, ponha um tubarão no seu tanque e veja quão longe você realmente pode chegar...

COMO NASCE UM PARADIGMA?
PARA PENSAR...

Um grupo de cientistas colocou cinco macacos numa jaula, em cujo centro puseram uma escada e, sobre ela, um cacho de bananas.
Quando um macaco subia a escada para apanhar as bananas, os cientistas
lançavam um jato de água fria nos que estavam no chão.
Depois de certo tempo, quando um macaco ia subir a escada, os outros enchiam-no de pancadas.
Passado mais algum tempo, nenhum macaco subia mais a escada, Apesar da tentação das bananas. Então, os cientistas substituíram um dos cinco macacos.
A primeira coisa que ele fez foi subir a escada, dela sendo rapidamente retirado pelos outros, que o surraram.
Depois de algumas surras, o novo integrante do grupo não mais subia a escada.
Um segundo foi substituído, e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro substituto participado, com entusiasmo, da surra ao novato. Um terceiro foi trocado, e repetiu-se o fato. Um quarto e, finalmente, O último dos veteranos foi substituído.
Os cientistas ficaram, então, com um grupo de cinco macacos que, mesmo nunca tendo tomado um banho frio, continuavam batendo naquele que tentasse chegar às bananas.
Se fosse possível perguntar a algum deles porque batiam em quem tentasse subir a escada, com certeza a resposta seria:
"Não sei, as coisas sempre foram assim por aqui..."
Você não deve perder a oportunidade de passar esta história para seus amigos, para que, vez por outra, questionem-se porque estão batendo...

"É MAIS FÁCIL DESINTEGRAR UM ÁTOMO DO QUE UM PRECONCEITO".Albert Einstein