5.11. FLUXOGRAMA
Toda organização é composta de um conjunto de processos interligados, formando uma cadeia cliente / fornecedor, onde cada processo pode ser cliente e / ou fornecedor. A representação gráfica destes processos é feita através de fluxograma, proporcionando: · excelente visão do processo, · verificar como os vários passos do processo estão relacionados entre si, · auxiliar na identificação de problemas.
Simbologia:

Os processos podem ser representados de uma maneira mais ampla através de macrofluxos, e de uma maneira mais detalhada através de microfluxos. O macrofluxo identifica a seqüência de processos necessários para a obtenção do produto / serviço. Abrange desde a solicitação do cliente externo até a entrega do produto / serviço. No macrofluxo deverão estar indicados a atividade e o local onde ela é realizada, quais são os insumos e os produtos de cada atividade. A figura a seguir mostra um exemplo de macrofluxo.

O microfluxo é o desdobramento do macrofluxo. Neste sentido as atividades são descritas de uma forma mais detalhada. Devem ser indicados o nome da tarefa e quem a executa. Na figura a seguir encontra-se um exemplo de microfluxo. Microfluxo de abastecimento de um veículo num posto de gasolina

5.10. PLANO DE AÇÃO

Técnica para levantar e planejar ações.
Estruturar plano de ação ou auxiliar na análise e no conhecimento de determinado assunto.

Ferramenta para auxiliar na análise e no conhecimento sobre determinado processo, problema ou ação a ser efetivada.

Técnica de redação jornalística para apresentação do “lead” ( parágrafo inicial da notícia ) de um texto. Segundo o Prof. Rudyard Kipling: “Eu tenho 6 honestos amigos, que me informam tudo que convém. São eles: o que, porque, quem, quando, onde e como”. Nascia o 5W2H, aplicado como ferramenta de planejamento, pelo Prof. Juran. Na década de 80 foi acrescido o 7º item: o 2º H, significando “how much”, ou seja “quanto custa”. Em português usa-se também a tradução livre de 4Q1POC, proposta pelo SEBRAE.

Consiste em responder a sete perguntas sobre o assunto a ser estudado: O que? Porque? Quem? Quando? Como? Onde? Quanto?

APLICANDO BRAINSTORMING, DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO E PLANO DE AÇÃO (5W2H)

Siga as seguintes instruções:
1. defina com clareza qual o problema a ser analisado;
2. faça um brainstorming para levantar as causas do problema;
3. elimine, após uma análise crítica criteriosa, as causas que não têm relação com o problema;
4. separe as causas em relação a cada um dos “6M” identificados;
5. transcreva-as para o diagrama de causa e efeito;
6. após um debate profundo, marque a causa ou causas principais com um círculo vermelho;
7. se necessário faça um novo brainstorming para levantar a causa da causa, repetindo os passos 2 e 3. Transcreva as causas levantadas para o diagrama, ramificando a causa;
8. identificadas as causas ou causas das causas mais prováveis, defina uma série de ações para a eliminação do problema;
9. utilize para isso um plano de ação (5W2H);elaborado o plano de ação, faça um acompanhamento efetivo para garantir a implementação das ações definidas.

5.9. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO Diagrama que expressa, de forma simples e fácil, a série de causas de um efeito. Pesquisar de forma sinérgica as causas de um problema. Diagrama para relacionar causas e efeitos desenvolvido pelo Eng. Kaoru Ishikawa, Prof. da Universidade Imperial de Tóquio e Diretor da JUSE - União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses, órgão responsável pela divulgação da Qualidade Total no Japão. Foi aplicado pela primeira vez em 1953. O Prof. Ishikawa buscou integrar os ensinamentos do Prof. Deming ao dia a dia da indústria japonesa, após a 2a Guerra Mundial. É uma ferramenta utilizada mundialmente estando, inclusive, incluída na terminologia de controle da qualidade da JIS - Normas Industriais Japonesas. O diagrama de causa e efeito, proposto pelo Prof. Kaoru Ishikawa, também conhecido como diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe nos ajuda a entender estes conceitos primários. Normalmente após o levantamento de idéias, através do braisntorming, estas são organizadas num diagrama de causa e efeito para se pesquisar de forma sinérgica as causas do problema.

Existem algumas variações interessantes do diagrama de causa e efeito, como o CEDAC, inicialmente utilizado pelas montadoras de automóveis. No caso do CEDAC é disposto um grande painel com a “espinha de peixe” e o efeito/problema a ser analisado em um local público e de grande circulação de pessoas que tem conhecimento das prováveis causas do processo. A contribuição é voluntária e realizada através de cartões coloridos onde se escreve sua contribuição e a fixa ao diagrama de causa e efeito. Ao final de um turno em uma grande montadora, por exemplo, é comum termos 600 colaborações para um problema específico.

O objetivo é facilitar a compreensão e o comprometimento do grupo com a solução da questão definida, já que todos podem visualizar a relação existente entre o efeito e suas prováveis causas. Normalmente, são determinadas até 6 famílias ou conjuntos de causas, tradicionalmente conhecidas como “6M”: materiais, mão-de-obra, medidas, máquinas, métodos e meio ambiente. Nada impede que cada grupo crie as suas famílias específicas. Por exemplo, em áreas administrativas é muito comum utilizar os 4P: pessoas, procedimentos, políticas e planta ( leiaute ).

Alguns fatores são essenciais na elaboração do diagrama de causa e efeito:
· defina o problema de forma clara e objetiva,
· incentive a participação de todos os envolvidos,
· trabalhe sempre buscando o consenso,
· defina as causas com poucas palavras,
· agrupe as causas por assunto,
· não sobrecarregue o diagrama,
· construa diagramas separados para cada problema / efeito.

Na construção do diagrama de causa e efeito, lembre-se de:
1. Escrever num retângulo à direita, o que você procura: um efeito, um problema. Seja objetivo e claro, de forma que todos entendam realmente qual a questão para a qual buscarão as causas.
2. Desenhar a “espinha do peixe” e colocar as “famílias” das prováveis causas que estão buscando. Podem ser 4M, 6M, 4P ou outros.3. Faça as ramificações nas “grandes” causas, identificando as causas específicas.

5.8. TÉCNICA GUT

Método participativo de se definir as prioridades entre vários problemas
Classificar cada problema quanto a sua gravidade, urgência e tendência

Processo:
· Lista-se os problemas na matriz e para cada problema verifica-se sua gravidade (G), urgência (U) e tendência (T).
· É necessário que se faça as seguintes perguntas:
· Gravidade:
· Qual é a gravidade do problema?
· Que efeitos surgirão a longo prazo, caso o problema não seja resolvido?
· Qual é o impacto do problema sobre as coisas, pessoas, resultados?
· Urgência:
· Qual é a urgência para se eliminar o problema?
· Qual é o tempo disponível para resolver o problema?
· Tendência:
· Qual a tendência do problema?
· Qual o potencial de crescimento do problema?
· Será que o problema se tornará progressivamente maior?
· Será que o problema poderá diminuir?
· Será que o problema tenderá a desaparecer por si só?
· Deve-se estabelecer uma pontuação para cada parâmetro (G,U,T).

· Feita a análise, aquele problema em que o produto G x U x T for maior, será o prioritário.

5.7. MATRIZ DE PREFERÊNCIA

Técnica de se organizar alternativas seguindo um grau de preferência
Estabelecer a importância e a prioridade de um conjunto de alternativas

Processo:
· As alternativas devem ser listadas na matriz e numeradas em ordem crescente.
· Faz-se a análise comparando-se as alternativas entre si.
· Quando se compara as alternativas, o número daquela que se apresentar mais efetiva é anotado.
· A freqüência é determinada somando-se o número de vezes que uma determinada alternativa foi mais efetiva.
· Aquela alternativa que se apresentar com maior freqüência será a preferencial.

5.6. MATRIZ DE DECISÃO

Processo de ponderação de diferentes critérios de avaliação para um pequeno número de alternativas.
Revelar os pontos fortes e fracos de cada alternativa.

· Processo:
· Os critérios para avaliação das alternativas devem ser escolhidos e colocados em ordem de importância (exemplo de critéios: boa relação custo / benefício, facilidade de implantação, rapidez de implantação, existência de know how interno, baixo grau de risco).
· Deve-se dar peso a cada critério, sendo que os mais relevantes recebem peso maior.
· A matriz deve ser feita colocando-se alternativas e critérios em eixos diferentes.
· Cada alternativa deve ser comparada com cada um dos critérios, atribuindo-lhe uma nota à medida que atenda bem ou mal a cada critério.
· Faz-se a ponderação multiplicando a nota pelo peso.A alternativa cuja soma da ponderação for maior, é aquela que apresenta mais pontos fortes.

5.5. GRÁFICO DE PARETO

Diagrama de barras que ordena as ocorrências, da maior para a menor
Hierarquizar o ataque aos problemas

Gráfico de barras que representa dados distribuídos em fatores, mostrados em ordem decrescente e cumulativa das ocorrências. Vilfredo Pareto ( 1848-1923 ), engenheiro, economista e sociólogo italiano, demonstrou em 1897 que aproximadamente 20% da população detinha 80% da renda do país. Em 1907 o economista americano M.C. Lorenz apresentou teoria semelhante na forma de diagrama. Esse conceito, foi generalizado então pelo Prof. J.M. Juran, indicando que poucos fatores respondem pela maior parte dos resultados - os poucos vitais e os muito triviais – sendo denominado de análise de Pareto. É também conhecido como diagrama de Pareto.

Este tipo de gráfico é utilizado para hierarquizar o ataque aos problemas, identificando os mais importantes ou para analisar diferentes formas de agrupar os dados; ou para medir o impacto de mudanças no processo ( ex.: antes e depois ) ou ainda para desdobrar causas genéricas em causas específicas.

O gráfico ou diagrama de Pareto é uma técnica gráfica simples, de barras verticais, cujas alturas indicam a freqüência ou o custo dos problemas. As barras são dispostas em ordem decrescente da esquerda para a direita.

Os problemas da qualidade aparecem sob a forma de perdas. A maioria se deve a um pequeno número de defeitos que podem ser atribuídos a poucas causas. Se as causas destes poucos defeitos vitais forem identificadas e eliminadas, teremos como conseqüência, a eliminação da maioria das perdas.

Assim, é uma questão de prioridade. Os defeitos secundários ou triviais, com menores conseqüências, devem ficar para solução posterior. Portanto, com o gráfico de Pareto pode-se priorizar os problemas.

Para a construção do gráfico de Pareto:

1. Defina quais os problemas que deverão ser estudados e como coletar dados sobre a questão.

2. Crie uma lista de verificação.

3. Colete e tabule os dados.

4. Determine a frequência absoluta de ocorrência dos problemas.

5. Ordene os problemas por ordem decrescente de frequência.

6. Agrupe os problemas com menor freqüência sob o nome “outros”. Um critério utilizado é o de se reunir os problemas cuja soma das freqüências é igual ou menor à próxima “maior”.

7. Determine a frequência relativa e acumulada dos problemas.

8. Desenhe o gráfico, começando pelos eixos. São três eixos: o das “famílias” ( na horizontal ), o da freqüência absoluta ( na vertical, à esquerda ) e o da freqüência relativa ( na vertical, à direita ).

9. Coloque os títulos e unidades em cada eixo.

10. Marque as escalas nos eixos.

11. Desenhe as barras da esquerda para a direita, em ordem decrescente.

12. Identifique cada barra.

13. Marque os pontos do percentual acumulado na escala da direita e sobre a extremidade superior direita ou no meio de cada barra. Ligue-os com uma linha.

14. Analise o gráfico.

REGRAS DE ARREDONDAMENTO
A Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT, define regras de arredondamento através da norma NBR 5891